Retendo talentos no pós-downsizing
Evite o êxodo de talentos depois de um processo de demissão
Manter os bons empregados após processos de downsizing – enxugamento da empresa - é um desafio para os profissionais de RH. Depois das demissões, o clima de desconforto mobiliza grande parte da equipe em busca de novas oportunidades fora da companhia e os que se despendem da diretoria nessa fase são justamente os que ela gostaria que ficassem. Os pesquisadores da University of Wisconsin-Madison, Charlie O. Trevor e Anthony J. Nyberg, estudaram processos de redução de empregados por mais de dois anos, e observaram como os departamentos de RH estão agindo para evitar o êxodo dos colaboradores.
Cortar custos e melhorar a performance são, geralmente, o que motiva um processo de enxugamento. Mas o número de demissões pode se tornar maior do que o pretendido, alerta Trevor. Dentre as mais de cem empresas estudadas, e que passaram por downsizing, houve um caso extremo e digno de nota: um processo de demissão de 1% da força de trabalho gerou 31% de pedidos de desligamento voluntário.
O número de demissões voluntárias é variável, e geralmente menor do que o exemplo. Boa parte, entretanto, é formada por profissionais oriundos dos programas de desenvolvimento de carreira. Isso acontece, acreditam os pesquisadores, porque esses programas aumentam o conhecimento dos empregados sobre o mercado externo e as oportunidades existentes, e os tornam mais desejosos de buscar novas searas.
“A empresa quer mantê-los; e práticas iluminadas de RH podem ajudar a fazê-lo”, comenta o professor. Em entrevista ao CanalRh, Charlie O. Trevor conta quais são as alternativas que as empresas estão encontrando para manter os profissionais nas empresas.
Canal Rh: Para fazer esse estudo, o sr. e Anthony Nyberg analisaram dois anos de dados compilados sobre as empresas que pretendem ser incluídas no ranking anual da revista Fortune "100 Melhores Empresas para se Trabalhar". A maioria deles passou por um processo de downsizing?
Trevor: Como se afirma no documento, 38% da amostra de 267 empresas passou por esse processo no ano em que as demissões foram medidas ou nos dois anos anteriores.
Canal Rh: Durante os anos 1980 e início dos 1990, downsizing era uma prática comum, porque grandes fábricas estavam se adaptando a uma nova realidade, com inovações tecnológicas, um mercado mais ágil e públicos personalizados. E agora? As empresas ainda estão tentando reduzir?
Trevor: Sim, mas não só na indústria transformadora. Empresas de todos os ramos passam por downsinzing, independentemente do setor industrial, do sucesso financeiro ou do tipo de empregados que contrata. A tentação de reduzir os custos trabalhistas é grande, especialmente com as pressões decorrente de uma economia mais global. Além disso, as empresas estão muitas vezes se reestruturando em resposta a um ambiente mais fluido, e o downsizing é muitas vezes uma parte desta reestruturação.
CanalRh: Durante a pesquisa, vocês observaram que programas de desenvolvimento profissional foram associados a um maior volume de pedidos de demissão voluntária. Por que isso acontece?
Trevor: O downsizing leva os profissionais a examinar suas opções internas e externas. Quando ele ocorre, o caráter de seleção e sinalização dos programas de progressão de carreira superam seus efeitos de conexão. Em parte, isso acontece porque a redução deixa os sobreviventes mais pessimista quanto às possibilidades de desenvolvimento de carreira. A melhor maneira de lidar com essa situação é enfatizando programas de RH que melhorem a percepção de justiça nos processos de demissões, e reforcem o desejo de permanência, reduzindo os desligamentos voluntários que acontecem pós-downsizing.
CanalRh: O que traz mais influência às demissões voluntárias após o downsizing: o sentimento de insegurança dentro da empresa ou o repentino "abrir os olhos" para o mercado?
Trevor: São dois fatores que não se excluem. Em certa medida, é a insegurança, a insatisfação e a desconfiança trazidos pelo downsizing que leva os trabalhadores a darem uma boa olhada para o mercado e, posteriormente, a sair. Por outro lado, é provável que alguns empregados, posto o downsizing, abram os olhos e tomem melhor conhecimento das oportunidades de fora, mesmo não se sentindo inseguros.
CanalRh: Que ações de RH trouxeram um bom resultado?
Trevor: O estudo mostrou que práticas que explicitam a justiça do processo de demissões, e que desenvolvem um senso de comunidade (pelo job embeddedness, por exemplo), podem reduzir substancialmente o volume de demissões pós-downsizing. Nossa pesquisa não aborda a remuneração por desempenho, mas este também é um forte instrumento de retenção de talentos – e é um ponto crucial, já que os funcionários de elevada performance são os que a empresa tem mais interesse em manter. Essas práticas variam entre segmentos: serviços de assistência aos filhos, por exemplo, pode importar mais ao setor de serviços do que à indústria. As percepções, no entanto, se mantém as mesmas em todos os diferentes tipos de empresas: justiça, envolvimento, engajamento.
Canal Rh: Não é desconfortável para os profissionais que permanecem na empresa essa intensificação dos benefícios, enquanto um número considerável de colegas de trabalho estão sendo despedidos? Como construir uma imagem de equidade e de justiça?
Trevor: Sobreviventes ao downsizing não ficarão particularmente felizes, pelo menos por algum tempo. Mas a empresa quer mantê-los. E práticas iluminadas de RH podem ajudar a fazê-lo. Tratar com respeito e dignidade seus trabalhadores, permitindo-lhes participar nos processos de decisão, e partilhar informações relevantes, abertamente, com todos eles, podem ajudar a convencê-los de que estão trabalhando para um empregador justo.
Heloisa Pereira
fonte: CanalRH - www.canalrh.com.br
Evite o êxodo de talentos depois de um processo de demissão
Manter os bons empregados após processos de downsizing – enxugamento da empresa - é um desafio para os profissionais de RH. Depois das demissões, o clima de desconforto mobiliza grande parte da equipe em busca de novas oportunidades fora da companhia e os que se despendem da diretoria nessa fase são justamente os que ela gostaria que ficassem. Os pesquisadores da University of Wisconsin-Madison, Charlie O. Trevor e Anthony J. Nyberg, estudaram processos de redução de empregados por mais de dois anos, e observaram como os departamentos de RH estão agindo para evitar o êxodo dos colaboradores.
Cortar custos e melhorar a performance são, geralmente, o que motiva um processo de enxugamento. Mas o número de demissões pode se tornar maior do que o pretendido, alerta Trevor. Dentre as mais de cem empresas estudadas, e que passaram por downsizing, houve um caso extremo e digno de nota: um processo de demissão de 1% da força de trabalho gerou 31% de pedidos de desligamento voluntário.
O número de demissões voluntárias é variável, e geralmente menor do que o exemplo. Boa parte, entretanto, é formada por profissionais oriundos dos programas de desenvolvimento de carreira. Isso acontece, acreditam os pesquisadores, porque esses programas aumentam o conhecimento dos empregados sobre o mercado externo e as oportunidades existentes, e os tornam mais desejosos de buscar novas searas.
“A empresa quer mantê-los; e práticas iluminadas de RH podem ajudar a fazê-lo”, comenta o professor. Em entrevista ao CanalRh, Charlie O. Trevor conta quais são as alternativas que as empresas estão encontrando para manter os profissionais nas empresas.
Canal Rh: Para fazer esse estudo, o sr. e Anthony Nyberg analisaram dois anos de dados compilados sobre as empresas que pretendem ser incluídas no ranking anual da revista Fortune "100 Melhores Empresas para se Trabalhar". A maioria deles passou por um processo de downsizing?
Trevor: Como se afirma no documento, 38% da amostra de 267 empresas passou por esse processo no ano em que as demissões foram medidas ou nos dois anos anteriores.
Canal Rh: Durante os anos 1980 e início dos 1990, downsizing era uma prática comum, porque grandes fábricas estavam se adaptando a uma nova realidade, com inovações tecnológicas, um mercado mais ágil e públicos personalizados. E agora? As empresas ainda estão tentando reduzir?
Trevor: Sim, mas não só na indústria transformadora. Empresas de todos os ramos passam por downsinzing, independentemente do setor industrial, do sucesso financeiro ou do tipo de empregados que contrata. A tentação de reduzir os custos trabalhistas é grande, especialmente com as pressões decorrente de uma economia mais global. Além disso, as empresas estão muitas vezes se reestruturando em resposta a um ambiente mais fluido, e o downsizing é muitas vezes uma parte desta reestruturação.
CanalRh: Durante a pesquisa, vocês observaram que programas de desenvolvimento profissional foram associados a um maior volume de pedidos de demissão voluntária. Por que isso acontece?
Trevor: O downsizing leva os profissionais a examinar suas opções internas e externas. Quando ele ocorre, o caráter de seleção e sinalização dos programas de progressão de carreira superam seus efeitos de conexão. Em parte, isso acontece porque a redução deixa os sobreviventes mais pessimista quanto às possibilidades de desenvolvimento de carreira. A melhor maneira de lidar com essa situação é enfatizando programas de RH que melhorem a percepção de justiça nos processos de demissões, e reforcem o desejo de permanência, reduzindo os desligamentos voluntários que acontecem pós-downsizing.
CanalRh: O que traz mais influência às demissões voluntárias após o downsizing: o sentimento de insegurança dentro da empresa ou o repentino "abrir os olhos" para o mercado?
Trevor: São dois fatores que não se excluem. Em certa medida, é a insegurança, a insatisfação e a desconfiança trazidos pelo downsizing que leva os trabalhadores a darem uma boa olhada para o mercado e, posteriormente, a sair. Por outro lado, é provável que alguns empregados, posto o downsizing, abram os olhos e tomem melhor conhecimento das oportunidades de fora, mesmo não se sentindo inseguros.
CanalRh: Que ações de RH trouxeram um bom resultado?
Trevor: O estudo mostrou que práticas que explicitam a justiça do processo de demissões, e que desenvolvem um senso de comunidade (pelo job embeddedness, por exemplo), podem reduzir substancialmente o volume de demissões pós-downsizing. Nossa pesquisa não aborda a remuneração por desempenho, mas este também é um forte instrumento de retenção de talentos – e é um ponto crucial, já que os funcionários de elevada performance são os que a empresa tem mais interesse em manter. Essas práticas variam entre segmentos: serviços de assistência aos filhos, por exemplo, pode importar mais ao setor de serviços do que à indústria. As percepções, no entanto, se mantém as mesmas em todos os diferentes tipos de empresas: justiça, envolvimento, engajamento.
Canal Rh: Não é desconfortável para os profissionais que permanecem na empresa essa intensificação dos benefícios, enquanto um número considerável de colegas de trabalho estão sendo despedidos? Como construir uma imagem de equidade e de justiça?
Trevor: Sobreviventes ao downsizing não ficarão particularmente felizes, pelo menos por algum tempo. Mas a empresa quer mantê-los. E práticas iluminadas de RH podem ajudar a fazê-lo. Tratar com respeito e dignidade seus trabalhadores, permitindo-lhes participar nos processos de decisão, e partilhar informações relevantes, abertamente, com todos eles, podem ajudar a convencê-los de que estão trabalhando para um empregador justo.
Heloisa Pereira
fonte: CanalRH - www.canalrh.com.br
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