As organizações precisam estar em posição de alerta no seu mercado.
Alguns gestores me dizem que esse estado de atenção contínua lhes diminui a quantidade de tempo que têm disponível para desenvolver novas lideranças – o que é um paradoxo. Como estar integralmente voltado para o mercado sem estimular e promover o crescimento daqueles que integram a rede interna?
Se tais gestores pretendem atuar reativa e corretivamente, esse padrão é válido.
Para aqueles que querem atuar preventiva e proativamente, esse modelo mental e de ação não serve.As nossas organizações ainda funcionam de forma hierarquizada e gerando dependência. As pessoas que dela fazem parte, ainda esperam que a ação de empoderamento venha da linha de comando.Alguns gestores entendem que promover o empoderamento é delegar tarefas e assim o fazem: tomam parte das suas atribuições e as distribuem aos membros da sua equipe.
Apenas repassam tarefas da sua lista para alguém, preferencialmente aquelas insignificantes, sem os cuidados que o processo de delegação requer.
E o poder de decisão? E a autonomia para solucionar problemas? Bem, “esses são apenas detalhes”. Há uma forte tendência a manter os membros da sua equipe presos a si mesmo, como marionetes, que mantém sob sua mira e a quem pode controlar os passos.
Os membros da equipe, em conseqüência, tendem a sentir seu potencial tolhido e entrar em dois tipos de reação:
• a rebeldia, às vezes questionando seu gestor ou o sistema de forma aberta e na maioria das vezes de maneira velada, através de fofocas ou comentários na comunicação paralela, entre pares e subgrupos afins.
• a omissão, que leva a comportamentos submissos no qual passa a agir como marionete.
Ambos os comportamentos inibem a capacidade de pensar, criar, expressar idéias e utilizar plenamente seus recursos pessoais e aqueles da organização.
Aqueles que não delegam autoridade, o fazem por alguns receios ou crenças, nem sempre conscientes:
- posso perder o controle sobre questões que estão sob minha alçada;
- se me perguntarem sobre o andamento do assunto, não saberei responder e isso afetará minha imagem;
- vou gastar mais tempo ensinando do que gastaria se fizesse sozinho;
- se faço, fica melhor;
- as pessoas da minha equipe estão despreparadas para assumir responsabilidades;
- elas não têm todas as informações que tenho e isso afetará suas decisões;
- elas podem errar e quem leva o tranco sou eu;
- quanto maior quantidade de decisões eu tomar, mais me torno imprescindível e mais me respeitarão;
- as outras áreas da empresa atendem mais rapidamente quando sou eu que peço;
- se eu delegar demais, vão achar que não estou fazendo juz ao meu salário de “chefe”.
Essas crenças acabam levando o gestor a centralizar decisões, dessa forma mantendo o sistema focado nele e inibindo o uso pleno dos vários recursos que lá estão disponíveis a partir do humano.
Alguns medos nos quais elas estão dependuradas: de exposição, de não dar conta, de não parecer competente, de correr riscos, de perder o controle, de não ser apreciado.
Bem, se esses são alguns dos dificultadores, o que fazer para sair deles?
Primeiro: lidar com essas crenças limitantes, pois quanto menos delega, mais se expõe; menos dá conta e mais torna os processos que administra incompetentes; mais corre riscos, aumentando a possibilidade de perder o controle; menos apreciado passa a ser por aqueles com quem se relaciona de forma profissional.
Segundo: acreditar que as pessoas são capazes, que elas possuem muito mais potencial do que já disponibilizaram no seu dia a dia. Olhar para cada uma como um ser único, diferenciado e com recursos que muitas vezes nem ela mesma sabe que possui – que só está à espera que alguém que lhe abra portas, estimule e propicie condições para que cresça.
Eric Berne, autor da teoria Análise Transacional, dizia que todos nós nascemos príncipes e princesas e que na relação com o mundo vamos nos tornando sapos. Corremos o risco de passar o resto da vida como sapos acomodados a coaxar à beira da lagoa. O que nos falta, muitas vezes, é acesso ao conhecimento que nos viabilize voltar a ser príncipes e princesas, e nesse sentido faz diferença receber a permissão para usar todos os nossos recursos. Uma fonte poderosa dessa permissão pode estar nos gestores.
Terceiro: delegar de forma adequada.
passando todas as informações que a pessoa precisa para chegar aos resultados negociados e combinados;
discutindo quais padrões de desempenho são os aceitáveis e desejáveis, riscos e conseqüências;
delegando a autoridade suficiente para que possam trabalhar de forma adequada a viabilizar os recursos e negociar com clientes e fornecedores internos e externos – ao delegar autoridade, considerar o nível de desenvolvimento daquele que recebe a delegação;
estimulando a auto-confiança e tomada de decisões, colocando-se disponível para eventual troca de idéias e também para as emergências;
ao longo do processo: reconhecendo os acertos, fornecendo feedback para os erros e apoiando o redirecionamento de comportamentos não adequados.
Autora:
Laucemir Silveira Pessine
Economista e psicóloga, com mestrado em Administração e Recursos Humanos pela Universidade de Extremadura / Espanha.
Analista transacional Membro Certificado Organizacional pela União dos Analistas Transacionais UNAT BRASIL.
Especialista e didata em dinâmica dos grupos pela Sociedade Brasileira de Dinâmica dos Grupos.
Consultora em desenvolvimento organizacional, através de desenvolvimento intrapessoal, interpessoal, gerencial e de equipes.
Atua em coaching pessoal e executivo.
Professora em cursos de pós-graduação.
Diretora da Zoeh Consultoria – Desenvolvimento Pessoal e Organizacional.
Fontes de consulta:
Berne, Eric. O que você diz depois de dizer Olá. São Paulo: Editora Nobel, 1988.
Nelson, Robert B. Delegar: um passo importante, difícil e decisivo. São Paulo: Makron McGraw-hill, 1991.
Alguns gestores me dizem que esse estado de atenção contínua lhes diminui a quantidade de tempo que têm disponível para desenvolver novas lideranças – o que é um paradoxo. Como estar integralmente voltado para o mercado sem estimular e promover o crescimento daqueles que integram a rede interna?
Se tais gestores pretendem atuar reativa e corretivamente, esse padrão é válido.
Para aqueles que querem atuar preventiva e proativamente, esse modelo mental e de ação não serve.As nossas organizações ainda funcionam de forma hierarquizada e gerando dependência. As pessoas que dela fazem parte, ainda esperam que a ação de empoderamento venha da linha de comando.Alguns gestores entendem que promover o empoderamento é delegar tarefas e assim o fazem: tomam parte das suas atribuições e as distribuem aos membros da sua equipe.
Apenas repassam tarefas da sua lista para alguém, preferencialmente aquelas insignificantes, sem os cuidados que o processo de delegação requer.
E o poder de decisão? E a autonomia para solucionar problemas? Bem, “esses são apenas detalhes”. Há uma forte tendência a manter os membros da sua equipe presos a si mesmo, como marionetes, que mantém sob sua mira e a quem pode controlar os passos.
Os membros da equipe, em conseqüência, tendem a sentir seu potencial tolhido e entrar em dois tipos de reação:
• a rebeldia, às vezes questionando seu gestor ou o sistema de forma aberta e na maioria das vezes de maneira velada, através de fofocas ou comentários na comunicação paralela, entre pares e subgrupos afins.
• a omissão, que leva a comportamentos submissos no qual passa a agir como marionete.
Ambos os comportamentos inibem a capacidade de pensar, criar, expressar idéias e utilizar plenamente seus recursos pessoais e aqueles da organização.
Aqueles que não delegam autoridade, o fazem por alguns receios ou crenças, nem sempre conscientes:
- posso perder o controle sobre questões que estão sob minha alçada;
- se me perguntarem sobre o andamento do assunto, não saberei responder e isso afetará minha imagem;
- vou gastar mais tempo ensinando do que gastaria se fizesse sozinho;
- se faço, fica melhor;
- as pessoas da minha equipe estão despreparadas para assumir responsabilidades;
- elas não têm todas as informações que tenho e isso afetará suas decisões;
- elas podem errar e quem leva o tranco sou eu;
- quanto maior quantidade de decisões eu tomar, mais me torno imprescindível e mais me respeitarão;
- as outras áreas da empresa atendem mais rapidamente quando sou eu que peço;
- se eu delegar demais, vão achar que não estou fazendo juz ao meu salário de “chefe”.
Essas crenças acabam levando o gestor a centralizar decisões, dessa forma mantendo o sistema focado nele e inibindo o uso pleno dos vários recursos que lá estão disponíveis a partir do humano.
Alguns medos nos quais elas estão dependuradas: de exposição, de não dar conta, de não parecer competente, de correr riscos, de perder o controle, de não ser apreciado.
Bem, se esses são alguns dos dificultadores, o que fazer para sair deles?
Primeiro: lidar com essas crenças limitantes, pois quanto menos delega, mais se expõe; menos dá conta e mais torna os processos que administra incompetentes; mais corre riscos, aumentando a possibilidade de perder o controle; menos apreciado passa a ser por aqueles com quem se relaciona de forma profissional.
Segundo: acreditar que as pessoas são capazes, que elas possuem muito mais potencial do que já disponibilizaram no seu dia a dia. Olhar para cada uma como um ser único, diferenciado e com recursos que muitas vezes nem ela mesma sabe que possui – que só está à espera que alguém que lhe abra portas, estimule e propicie condições para que cresça.
Eric Berne, autor da teoria Análise Transacional, dizia que todos nós nascemos príncipes e princesas e que na relação com o mundo vamos nos tornando sapos. Corremos o risco de passar o resto da vida como sapos acomodados a coaxar à beira da lagoa. O que nos falta, muitas vezes, é acesso ao conhecimento que nos viabilize voltar a ser príncipes e princesas, e nesse sentido faz diferença receber a permissão para usar todos os nossos recursos. Uma fonte poderosa dessa permissão pode estar nos gestores.
Terceiro: delegar de forma adequada.
passando todas as informações que a pessoa precisa para chegar aos resultados negociados e combinados;
discutindo quais padrões de desempenho são os aceitáveis e desejáveis, riscos e conseqüências;
delegando a autoridade suficiente para que possam trabalhar de forma adequada a viabilizar os recursos e negociar com clientes e fornecedores internos e externos – ao delegar autoridade, considerar o nível de desenvolvimento daquele que recebe a delegação;
estimulando a auto-confiança e tomada de decisões, colocando-se disponível para eventual troca de idéias e também para as emergências;
ao longo do processo: reconhecendo os acertos, fornecendo feedback para os erros e apoiando o redirecionamento de comportamentos não adequados.
Autora:
Laucemir Silveira Pessine
Economista e psicóloga, com mestrado em Administração e Recursos Humanos pela Universidade de Extremadura / Espanha.
Analista transacional Membro Certificado Organizacional pela União dos Analistas Transacionais UNAT BRASIL.
Especialista e didata em dinâmica dos grupos pela Sociedade Brasileira de Dinâmica dos Grupos.
Consultora em desenvolvimento organizacional, através de desenvolvimento intrapessoal, interpessoal, gerencial e de equipes.
Atua em coaching pessoal e executivo.
Professora em cursos de pós-graduação.
Diretora da Zoeh Consultoria – Desenvolvimento Pessoal e Organizacional.
Fontes de consulta:
Berne, Eric. O que você diz depois de dizer Olá. São Paulo: Editora Nobel, 1988.
Nelson, Robert B. Delegar: um passo importante, difícil e decisivo. São Paulo: Makron McGraw-hill, 1991.
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